実現するための組織体制と仕組みの可視化

タイトルだけを読むと大仰な印象になりますが
ここでの作業の流れは非常にシンプルなことで書き出してみると以下になります。

1.組織図にする
1-1.組織図を書き出す
1-2.組織図に名前を書き込む
1-3.名前に役割を書き込む

2.業務フローチャートの作成
2-1.業務フローチャートに合わせて必要となる書類名を書き込む
2-2.書き込んだ書類が存在しているかしていないか明示する

組織図が存在していない場合

上記のような作業は経験している方も多いと思います。
しかしその反対に中小企業の場合組織図が存在していないというケースがあります。
部署名はあるけれど組織図がないというパターンです。
こうした場合は組織図をまず作成し、
部署名シートを別に作成した上で
各部署にどういう役割を担ってもらうことを考えているのか
ということを書き出しておくと
後々社内コンセンサスを得る為の説明に役立ちます。
更に部署に所属する担当者の名前を書き込み、
役割を明記します。

組織図がある場合

組織図に名前が書きこまれている場合は、
部署と担当者それぞれの役割を追加していく作業を行います。

業務フローチャートの作成にあたってのポイント

自分が気をつけていた業務フロー作成のポイントは以下の2つです。

1.データの動きを書き出すこと
2.部署名をきちんと入れること

参考:業務フローチャートの書き方
参考:フローチャートの種類

例えばいま自分が担当しているタスクを業務フローチャートに書き起こすことができる、
或いはこれからやることを業務フローチャート化できる人
は案外少ないのではないでしょうか。
というのも書く必要に迫られることもなかなかない訳ですから
フローチャートを起こす機会がないのですよね。
職種でいえばシステム関係の方や株式公開に携わったことがある方。
或いはコンサルタントの方やウェブディレクターの方はフ
ローチャートを書き起こす機会も多いだろうと推察します。

しかしながらきちんとした書式に則ったチャートではなくともいいので
業務フローチャートはかけるようになっておくと
アイディアをまとめるときや、実現性を推敲するとき、
必要書類を検討するときに
案外役に立つとっても便利な整理術だと思います。

インバウンドマーケティングで例えてみると

無理やりっぽいですが例えてみました。

・ウェブサイト上でメールアドレスを入力してもらえるための導線設計
・導線を複数に分類し、エントリーフォームを複数構築する場合のフローチャート
・メールアドレス獲得以降の見込顧客育成の業務フロー
・見込顧客を分類するとした場合、分岐点をどこに設定するのかの設計
・見込顧客管理から実際のセールスまでのデータ遷移図
・コンテンツ制作に関する業務フロー図

などといった「何をアウトプットするのか」「何を得たいのか」「データ属性をどう管理していくのか」
といったことを考えるとき
例えばフローチャート方式で書き出して整理してみると便利です。

たいていの場合、できていない

ここで行っていることは上記で書いているシンプルな2つの事です。
でもこの書き出しによる
言語化と明示化、共有化をきちんと行っている中小企業は
案外少ないんじゃないかという印象を持っています。
しかしこうした事が出来ていないと職務分担もあやふやなものになりますし
報酬制度、インセンティブといった金銭的な事や
人事制度や組織開発の在り方そのものが、
非常に不明瞭になってくると思います。
 
逆に制度がしっかりしている組織は
こうした部分が言語化されているケースが多いと思うのです。
人材コンサルタントの業務に携わっていた際も
クライアント企業に「組織図を見せていただけないでしょうか」と
お願いした際に「作っていない」と言われたケースの方が多いと思います。
  

項目を時間軸で分類する

つまるところ行っているのは
奇をてらったことや革新的なことではなく
事業計画を作るために必要な6W2Hに則ってヒアリングを行ったり、
資料をひっくり返したり、背景を理解するために
過去を整理して未来に向けて企画を考えたりしているわけです。
それがフレームワークと呼ばれるものになっていくのではないでしょうか。
ともかく、そのリストアップされた不足や未来への要求を補うために
智慧を絞り資料を作り
「やりたいことをやるため」に「やらなければいけないこと」を
リストアップするという至極単純なことを行っている訳です。

(参考:6W2Hとは)
WWhat:何を⇒内容、性質、数値
Why:なぜ⇒目的、理由、狙い、背景
Who:誰が⇒部署、担当者、職位、協力会社
Whom:誰に⇒見込顧客、既存顧客、過去取引があるけど今はない顧客
When:いつ⇒機、期限、時間
Where:どこで⇒場所、
How:どうやって⇒手法、段取り、進め方
How much:いくら⇒予算、単価、見込、投資額
参考:事業プラン立案に必要な要素「6W2H」

これらの項目に応じたデータ+情報を必要に応じて
過去と現在と未来の3つの時間に分類し整理し、
未来に向けたやりたいことを書き出してみると

・不足点がでてくるので、それをリストアップし
・不足を補うためにはどうすればいいのか
・数字を上積みするにはどうすれば良いのかについて
 
智慧を絞っていくことになるのではないでしょうか。

この時は前回書きましたように会社が持っている資産を洗い出している
わけですから新しいコンテンツの企画なり、
営業フローの足りない点なりが見えてきているわけで
それはすなわち「やらなければならないこと」が出てくる事になるのです。
その際の智慧はどういう人が出せばいいのか、
というのは発注者サイドがどう考えているのか、
が重要になるのかなと最近では思っています。

チェックポイントは幾つあっても良い

良く言われているように

・当たり前のことをしっかりやっている人は案外少ない
・一度作ったものを更新し続けている人も少ない
・自分の足元は想像している以上に見えていない

という傾向性はどの組織にも個人にもあると思います。
何かモノゴトを推進しているとき、或いは思考するときには
何を対比軸(指標)として(自分の)組織の過不足を測定するのか
というチェックポイントをしっかり持っていたほうが
何かとスムーズなような気がします。
そしてチェックポイントは分野によって異なることも
多いわけですからいくつ在っても良いと思います。

可視化するという事は

可視化とは言葉通り目に見えるようにすること。
それは自分や関係者だけが判る様にするのではなく
第三者が見てわかる様にする必要があります。

 
難しい専門用語や経営用語を駆使してレポートにしても
理解がなければ納得してもらうことは難しいと思います。
(勿論受け手も理解できるように学ぶ必要がありますが)

経営学を学んだわけでもありません。
コンサルタントの多くの方が学ぶであろう論理思考の方法と
ロジックツリー或いは問題解決力などを
何かの機関で体系立てて学んだ事もありません。
何とはなしに現場で覚えてきたこと、教わってきたことをベースに
この作業を行っていると必ず過不足点が見えてくるのです。
過去の経験に当てはめてみると
どうも不足しているという点がでてくるとも言えます。
経験だけでは限度があるので
補うためにも知識の吸収は毎日必須ですよね。

理解と納得は別物

言葉や考えを口にすることで共感を得ることができます。
近年は個人同士が情報を共有しあえるようになったことで
共感の速度が加速していますよね。

組織内でコンセンサスを得る為には、まず共感をしてもらい
次に理解してもらうことが必要になります。
そして理解してもらうと同時に
納得してもらうことが重要になります。
「理解と納得は別物」です。

ということで次回は
6.経営者に判断を行ってもらうためのミーティング
について書いてみたいと思います。
(難題なので上手く書けないかも…)

 

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