いくら言っても「組織が、メンバーが変わらない」という思いをしたことがある方は多いと思う。

要因は様々にあるのですが、多くはまず自分が変わっていないことが多いんです。リーダやマネジメント、経営者の方は課題を発見することは案外得意です。その課題に向けて自発的に行動を行うことができます。でも周囲が変化するには、それだけじゃダメなんです。

なぜなら、自らが自発的に動き始める方は大概
~すべき」という自分の価値観を押し出し始めるから。
 
「こうしないと、未来がこうなっちゃうから、いまやらなきゃいけない」
 
といった話に持って行ってしまうんです。

「べき論」を押し出されると、結構な率で人は反発します。それはいままでのやり方、成功したモデル、自分の価値観を変えるのはとてもむずかしいからです。相手だけじゃなくて、言っている当人も変わっていないケースがあります。
だから「伝え方」を変えなきゃいけない。
 
伝え方を変えるには、今までの自分のやり方じゃいけないんです。これが難しいから、冒頭のような悩みにぶつかることが多いんじゃないですかね。
 

人はそれぞれ、今までの経験や知識、知見によって価値観を持っています。新しいことに出会った時は、その価値観と親和性があるときに共感をもち、また新たな価値観を身につけ、最新の自分が作られていきます。

価値観がぶつかりあう原因が何となくわかりませんか?
ここ数年、企業が取り組んでいるダイバーシティとは価値観のぶつかり合いです。多様な価値観を受容しあうには、自分には忍耐が必要です。忍耐というよりも、認め合うというニュアンスに近いでしょうか。
 
新しい何かを認めるというのは、自分が持っている何かを変える必要があります。許容量はみんな異なるのですから。(余談ですが、(経験+知識+スキル)×姿勢=キャリアです。

それができるできない、というのは企業文化です。企業の文化とは一人ひとりの価値観の集合体。だから人事部は組織の生き残りをかけて企業文化をリビリドしようとするんです。
 

「べき論」では反発されるのならどうすればいいのか。
 
究極で言えば、時間をかけて様々な方法をとって働きかけて最終的には「共感」を得ることです。「同意」や「納得」じゃあないです。「共感」はその一歩手前の話。
 
これが組織が前進すること、達成に向かうための大きな推進力になります。

だから経営者は理念やビジョン、ミッションといった未来を語らなきゃいけいない。それを具体的にどう実現していくのかといった理想にむけた現実論を語れなきゃいけないと思います。

現実論で話すわけだから「べき論」に終始しているわけにはいかないんですよね。どうすれば他の人に「分かってもらえるか」ということを考え続けて行動しなきゃいけないんですから。
 
でも見切りも大切です。ビジョナリー・カンパニー2でも書かれていたように、誰バス問題もありますからね。
 

 

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