成果を上げる営業はPDCAを行っている

もう2か月強で3月末。3月末本決算の企業で働いている方々は年間数字予算に対して焦り始めているころではないでしょうか。

予算達成が見えている方 or 予算オーバーが確実な方
予算到達がギリギリで追込み中の方
予算用達が到底見込めない方

自分が今いる位置によって心理的な置き所はかなり異なっていることでしょうね。しかしこれは巻いてきた種が実っているかどうか。

MichaelGaida / Pixabay

実りを得るには種をまかなければなりません。その為にはどういう土地にまくのかも考慮する必要があります。これは最近このブログでよくエントリーしているインバウンドマーケティングにも通じる考え方ではないでしょうか。種をまいてから実を得るまでには時間がかかるものです。

  • いま目の前の数字が欲しい!という思いと、種まきの為のリード活動
  • いま目の前の数字を刈り取りにいく動きと、種まきの為のリード活動

見込顧客をストックし毎月の数字目標を達成してきた方々は、今の時期はもう4月以降に向けた行動を開始されているのではないでしょうか。つまり売れている方々は今の四半期のための行動ではなく次の四半期の行動を行っているわけです。

ぼくが過去に携わってきた人材ビジネスでも、基本的には同じ考えでセールスマネジメントを行っていました。人のスケジュールと組織の動きで入社時期が変動するわけですから、例えば今月内定がでて今月入社なんてことは考えにくいわけです。内定と入社のどちらを業績計上するかによっても変わりますが、経営的には入社でカウントしないとキャッシュフローに影響してきます。

文字で書くと理解しやすい事ですが、現実的に個人あるいは組織として見込顧客数を把握しリードマネジメントの動きを予め定められたオートマティズムで実行できているところは非常に少ないです。ぼくが知っている範囲の企業でこうしたセールスマネジメントがしっかりできていた会社は数社しか過去にありませんでした。

ヨミ表という文化

  • 見込顧客母集団数(前月からの増減含め)
  • 見込顧客母集団の中でのセグメント化
  • 見込顧客へのセールス状況の把握
  • 見込顧客の受注角度(ヨミ表ってやつですね)
  • 見込顧客の想定受注時期
  • 見込顧客の想定売上
  • 見込顧客の想定売上時期
  • 依頼されたことを解決するだけでいいのか
  • 見込顧客の中で整理できていないことを整理、解決案を提示する必要があるのか

ヨミ表はいわゆる営業進捗管理表です。リクルート系の会社が使用している社内用語。顧客名、案件名、金額、状況、次の手、決着をつける日、時期、受注確度などが明記されているシートであり、それをお披露目し共有化し、次の手を話し合う会議をヨミ会といいます。

物凄い大雑把にいって、こうした項目数値と見込顧客別の状況を把握しておく必要があるわけです。そしてそこには凹凸があるわけですから凹から凸にするためには何をいつまでにどうやって誰がどこまでやるのか
を日々決めていく必要があります。また凹凸を埋めるためにセールスは

  • 「お客さんのお客さんはどこにいるのか」
  • 「お客さんのお客さんを満足させることの重要性」
  • 「担当者を出世させるのかセールスの役割」

ということを出発点に様々な智慧を巡らせていく必要があります。こうしたあらゆるリードマネジメント情報を組織として把握し次のアクションにつなげていくためのツールとしてCRMがあります。きちんと入力していると管理画面にはダッシュボードとしてサマリーが表示されます。

CRMは2000年頃から導入の必要性が言われているのですが、まだまだ浸透しきっていないところを見ると中小企業での導入は進んでおらず見込顧客の育成や管理といったものは”営業活動”と一括りにされておりセールス部門の個々人に属人的に任されて、リードマネジメントについてはまさにブラックボックス化されている状況が続いているのだろうなと推察されます。

数値予算を達成できる人とできない人の違い

数値予算を達成できている人と出来ていない人は違いがあります。今までの組織で行ってきた営業活動、メンバーマネジメント。更には多くの方々のキャリアカウンセリングを行ってきた経験からみるといくつかの共通点があります。

とにかく書くという習慣がない

話をしていてもメモを取る習慣がない人が多い印象があります。頭ですべて覚えようとしているのか、話に集中しているのか不明ですがとにかくメモを取りません。その結果、時が経つとこちらの要望も忘れてしまうことが多く
次のアクションもないことが多いです。

数字計画がとてもおおざっぱ

更に予算に対して現状何パーセント達成で、残数値に対する見込はどのくらいあるのかといった本当に基本的な予算達成率の話を行った際に即座に回答してくることがあまりありません。これは頭の中に入っておらず、メモも記録する習慣がないからどうしようもない状況です。大体案件を並べ立てて「これだけの案件があるので、達成するはずです」と曖昧な回答がでてきます。

四半期・半期・通期といった概念が希薄

会計年度という仕組みがあります。どの部門も会計年度を四半期・半期・通期で予算を持っています。受注できるかどうかによって予算消化が影響されます。例えば来年度の予算はこの時期(1月とか2月)であればもう決まっていることでしょう。ここを視野としてセールスできていないと受注は難しいのです。

目の前のことしか見ていない

今の時点で4月以降の数字はある程度メドがなんとなく見えてきているケースがあります。これは対クライアントの話だけではありません。自分の予算も四半期・半期・通期で目論見を立てて、どの月が幾ら位の受注があり、どの月に売上が見込めそうなのかという営業進捗管理(ヨミ)は必ずやらなければなりません。

数字を達成できない人はこうした時間軸の話をすると大体目の前の数字は話せるのですが、四半期くらいのタームになると把握しておらず回答に詰まる傾向があります。エクセルなり、手書きなりツールは何でもいいのですがきちんと数値を把握する仕組みがなけれないけないんですが、なかなかこれが出来ていない人が多かったように思います。やっていない人がおおいのなら、組織として把握できているはずがないですよね。目の前のお客様を大切にする、これは当然なんですが、それだけじゃあいけないんです。

「あの人はいつも数字の話になると曖昧だったなぁ」
「あの人の数字ヨミはいつも甘かったよなぁ」
「あの人の数字の詰めは鬼だった」

など書きながら幾人もの笑顔が浮かんでは消えていきます。まぁできない原因を明らかにする方が簡単ですしね。予算数値を達成できるかどうかについては内的要因と外的要因がありますが今回は内的要因に絞って振り返ってみました。こう考えてみると予算数値を達成できない人にはまだまだ共通項が多いように思えます。

結局はPDCAを立てていくこと

結局はPDCAを年間・半期・四半期・月間で立てていくことが必要なのではないでしょうか。月間も初旬・中旬・下旬と3つくらいに分けて、各レイヤーでどういう行動を行うのかを因数分解して書き出していくことはとっても重要だと思います。書き出しは手帳でもいいですし、デジタルツールでもいいわけです。自分が一番使いたいもの、毎日目にするものを利用すればいいと思います。

まぁ以前も書いたんですけど、PはあってもCとAがないってケースがもの凄く多いんです。

  • 言語化することで頭の中の整理になる
  • 整理をすることで不足点が明確になる
  • 書くという行動が脳に刺激を与え記憶になる

といったメリットをPDCAを高速回転させる際にも充分に享受したいものですね。あとPDCAサイクルを動かしていくときにC(Check)の部分で大事なのは

  • 感想で終わらせない
  • 自分への(メンバーへの)発破掛けで終わらない
  • 客観的に分析する視点をもてるようにする

ということがあります。”見込顧客の受注角度”を作成するときに、希望的観測で数字を当てこむ傾向性がある事からも客観的に数字予測を行うこと、凹みの理由を客観的に把握することは難しいことだと判ります。こうした場合受注予測を低めに見積もっておくことで、様々な手を挙げていくことができるのではないでしょうか。

  • 客観的事実を積み上げて、クリアしていくための条件を書き出す。
  • 更に条件をクリアするための行動目標を書き出す。

書き出していくことで、色々なことが整理されていきます。インプットとアウトプットを定量情報と定性情報で書き分けるということでしょうかね。サイクルをもち、常に見込顧客を創出し進捗を管理しタイムリーに行動を起こしていかないと継続した数字作りは難しいもの。

更に難しいのは判っていることを継続していくこと。だからこそ実りを得るには毎日種をまかなければいけないという事の重要性が身に染みる時期になってきたなぁと思うのです。

 

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