価値観をベースに据えて事業を推進するということは言ってみれば自分の行動に制限をかけることだよねぇってこの前話していた。
 
有り体にいえば
「それをやれば儲かるかも知れないけど、その選択はしない」って判断がアチコチででてくるよねってことなんだけど。

局面局面で誘惑に負けそうだけど「いや、そうじゃない」という決断をしなければいけない場面は結構多いんです。でも価値観が明確というのは選択に迷わなくなる(ハズ)
※(ハズ)というのは短期的利益に誘惑されることがとても多いので。

選択に迷わなくなるというのはどういう結果を導き出すのか。答えとしては「組織の姿勢に一貫性がでてくる」結果になります。お客様との接点だったり、サポート体制。営業上のやり方やそこに書かれているテキストといったこと。こうしたことに「一貫性」があることはとても重要な話しです。
  

「企業理念やミッションでは”ああ言っている”のに現実は違う」
なんてことはよく聞く話です。
 
人は矛盾があることを頭の中では理解しながらも、自分たちがその場に直面すると矛盾に対してがっかりします。期待していた【事前イメージ<体験】のマイナス幅が大きくなるほどそのサービス・商品に対してがっかりしますよね。そのがっかりさが顧客体験となり企業が知らないところで会話の肴になっています。

対して「一貫性を感じる」体験を積み重ねると、それは信頼となり企業のイメージに定着します。その結果としてブランドが形成され始めていきます。なかの人になると矛盾を感じなくなってしまうケースもありますが、その時点で組織は腐り始めています。一貫性を保つのはとても大変です。でもそれが経営で、ミドルマネジメント層のミッションです。
 
失敗する組織の姿勢と成功する組織の姿勢はこうしたところに現れるし、ミドルマネジメントの人と話したときに感じることが案外正しい直感だったりするなあ。
 
[2015.07.11] この行動をきちんと評価する。評価に値すると定義づけてシステム化するのが人事評価制度なんじゃないでしょうかね。顧客主義といいつつも売上収益が評価軸の大部分を占めるのなら、そりゃ行動しにくくなりますよね。とはいいつつ「ありがとう」の数をKPIにしちゃうとかいう馬鹿な話はないんだけど。人事制度見ると、その会社のいまの立ち位置が理解できる(気がする)

 

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著者

コースケ

1994年株式会社インテリジェンス入社。人材派遣事業部門立ち上げに参画。その後情報システム室。2000年同社の株式上場を経て退職。株式会社スポーツデータコーポレーション創業参画。03年、SEOサービス専門会社ファンサイド株式会社設立に伴い取締役就任。役員退任後、個人事務所設立。05年、ウェブマーケティング支援を目的としたコミュニケーション・ウェイ株式会社創業。代表取締役社長就任。翌年、コーポレート・コミュニケーション&デザイン株式会社との合併及び商号変更により株式会社ワークスエンターテイメント設立。代表取締役社長就任。経営コンサルティング/人材サービス分野を軸とした事業展開。2011年代表取締役退任。現在はフリーランスとして複数社の経営推進サポートを行いながら、攻城団の永続化プロジェクトに参加中。