[仮説]組織マネジメント失敗率の上下に関係すること

いま組織開発にかんする事業スキーム構築のお手伝いをしている仕事をやっています。そこで調べものをしているうちに、ふと疑問におもったことがあったのでメモしておく。
 
組織の成長期、具体的にいえば売上規模が1億から3億円。その次は10億円規模になるときに組織は一定の壁にぶつかることが多くなるように思う。壁ってのは組織マネジメントにおいて、社長の頭の中で商売が完結していた状態から、想いと意図、進め方にいたるまでの意識共有を複数人とおこない、その人たちがマネジメントとして動き始めることができる状態に移行する期間のこと。
  

StartupStockPhotos / Pixabay

人数でいうと30人くらいまでは社長ひとりで案外なんとかなる。だけど30人をこえて100人規模に向う組織だとそうはいかない。しっかりと明文化して、計画通りにものごとを進めていこう、というPDCA的な発想が必要になってくるはず。
 
少人数規模だとけっこうな確率で社長の思いつきでものごとが進みます。「ジャストアイディア!」って言いだすパターンですね。うまくいっているときは「アイディア豊富」っていわれるケース。いやがられはじめると「朝令暮改」って言われているのかな。
 
で、はなしを戻すと組織をつくっていくにあたっては、社内で「優秀といわれるプレイヤーをマネジメントに昇格させてくケース」が殆どだろうと思うのね。いままで所属した会社、みてきた会社はほとんどそうだったという狭視野での感想だけど。
 
が、属人性に依存した状態で組織を拡張したときに、うまく壁をクリアすることができる確率ってどのくらいあるんだろう。
 

markusspiske / Pixabay
 
っていうのはマネジメントになった瞬間からつぶれていく優秀なプレイヤー、離職するプレイヤーはけっこうな人数を見てきたんですよ。残っている人もだいたい「おれができるんだから、君らにもできるだろう」方式のパターンが多くって。もちろんそうじゃない人もいたんだけどね。
 
要は「優秀といわれるプレイヤーをマネジメントに昇格させてく」だけで、マネジメント方法をも属人性に依存する方法は、組織マネジメントの失敗率があがるだけじゃないか、という仮説をぼくは持っているわけです。
 
けっこう多いですよ、昇格したら仕事とストレスだけが増える。だけどマネジメントをおこなうための冴えたやり方は「じぶんで覚えろ」方式の会社。リーダーシップは資質だけど、マネジメントは技術なのできちんと知識と疑似体験をさせたほうが絶対に失敗率は下がると思うんだけどな。
 
そういった相関関係データをどこか持っていないかなぁと思ったんだけど、誰が一番知っているかな。金融マンの人かなぁ。

 

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