PDCAがうまくいかない理由

マーケティングに限らず企業経営にはPDCAという考え方が必要です。しかしPDCAを実際にうまく乗っかって経営をしている企業は少ないんじゃないかなと感じています。
 
「PDCAをしっかり回したいんだよ」ってセリフは数ヶ月に1回かならず聞きます。で、言うという事はできていないわけです。できていない原因は言い出している当人が「回すための仕組み」を作っていないからなんですよね。  

ぼくは中小企業規模でのキャリア経験が殆どですが、振り返ってみると、そんなにPDCAをきっちり回してはいなかったような記憶が蘇ってくるのですよね。
 

Foundry / Pixabay

PとDはあるけれど、CとAがない

勿論年間の事業計画というものは存在しており四半期ごとの目標、月間の予算というものを持っているわけです。しかしその数字計画を達成するためのKPIだとかを、厳密に設定することはあまりなかったような記憶がします。

例えていうなら

 
具体的にいうとDoした結果をもって、再びPlanに戻りDoする、というサイクルを繰り返しているケースが多いです。複数の企業の経営だとかコンサルティングみたいなものに携わってきた記憶を紐解いてみると、多くの企業がそのサイクルに陥っているのではないかと思います。

そもそもPlanは計画という意味ではなく、仮説設定という意味のPlanning。Plan自体も結果データを分析するのではなく、Doの結果と期待していた結果の差異をうめる為に、次のPlanを自分たちの経験値から策定していたことが多くて。要するに
 
“作戦の変更”に過ぎないのではなかったかなと思います。(…DoDoDoって連呼すると村上ショージみたい)

小さな組織、ベンチャー気質の特に営業的な体質の組織の場合には、特にDoすることが是とされることが多いんですよ。そのこと自体は否定することじゃない。「走りながら考える」ということは今も昔も重要だと思います。

が、反面PlanというPCと向き合ってデータと睨めっこする仕事は過小評価、というか重要視されない傾向が強いのですよね。それはダイレクトに顧客と接触して売上げてもらいたいという考え。つまり顧客接点の頻度と数を稼ぐことを最優先し「量が質を産む」を地で行ってほしいという考えがあるからではないかと思うのです。
 

KGIとKSFはビジョンから作成される

前回エントリーを行っていたKGIとかKSFについて考えてみると、
この2つは企業ビジョンと連動して具体的に達成したい目標として落とし込まれていると思うのです。いうなれば企業ビジョンなくしてどちらかを設定するということはできないという事です。
 
企業ビジョンがその部門の役割に応じてKGIに落とし込まれ、

されます。そのKPIにウェブマーケティングだとか自社サイトがどう関わって、具体的な成果を上げていくのか?という具体的な行動指標や行動軸になるものがKGIだったりKSFなのだろうと思うのです。
 ・参照:マーケティングを成功させる鍵は企業理念からブレイクダウンするストーリーにある
 
となるとKPIを見ていくとその企業の戦術が見えてくるもので、戦術が見えてくると戦略が見えてくると思うのです。
 

PrettyHorses / Pixabay

ちなみに人材コンサルティングを行う際に、ここを読み解くために一番チェックしたIRサイトや採用サイトでした。

行動を見れば考えが見えてくる

そんなに小難しく考えなくてもいいのかもしれませんが組織として複数名で行動をしていく以上、共有する行動座標や目標として明確化し言語化しなければいけないですよね。
 
そこで設定されるKPIを達成するためにどう行動するのか、という具体的な内容を個人のスキルに一任することは非常にリスキーだと思うのです。
 
現場としてはKPIを達成するためにはアイディア出しが必要になります。そのアイディアを出すための事前整理として、3Cや4P、5Fや7Sなどの戦略分析を並行して走らせる必要が出てきます。ここまでやってくると、企業ビジョンとどう関わっていくのかということを考えざるを得ません。つまり組織が何を目標として行動しているのかといったことを一人一人が理解していく必要があります。
 

topzcom / Pixabay

様々な営業の方から自社に対する提案、例えば広告出稿に関してや採用募集広告、或いは経営資源に関する提案などをうけるとき、企業をとりまくコンテクストへの理解をふかめてから提案にきてくれる営業担当者と、そうではなくテンプレートに落とし込んできている営業担当者では提案内容に雲泥の差がでてくる、言葉の説得力、納得感が全く異なるものです。

小規模な組織の課題

小規模な企業だとどうしても人手と時間の問題が立ちはだかります。こうした分析を行い、行動計画を立ててディテールを決定し共有コンセンサスを得る、そして行動し行動の結果を再度分析し…というサイクルを作っていくための壁になるのです。
 
更にいえばそもそも経営陣がPDCAに対してどう考えているのか。という基本的な姿勢が組織風土にダイレクトに反映されます。そもそも事業計画は会計年度末の2-3ヶ月前から作り始めることが多いもの。その時点では第4四半期に突入しており数字に対する追込みで来期のディテールを詰めているどころじゃないというのが本音でしょう。

更に計画ベースで
“誰が、いつまでに、何を、どのように、どうやって”というところまで決めていくためには関係各位が集まる必要もあり、時間もかかりるものです。また

なんてそもそもの課題に突入しかねません。
 ・参照:事業の成果を出すために:ストーリー構築とデータ分析の仕組みづくり

成果ということに関して、その言葉が意味するところの定義と中身に関するコンセンサスが取れていればあとは各々自由にやってみてよ、というあり方もあながち無理ではありません。
 

AlexanderStein / Pixabay
しかし

 
と最近改めて考える機会がありましたので書いてみました。

こう考えてみるとPDCAサイクルをうまく回していくには組織風土が鍵になってきていますね。そして企業文化とは一人一人の個性の総和です。
 
改めてどういうメンバーで経営を、現場を切り盛りしていくのか。組織編成や組織開発はどういう考えに基づいて行われているのか、という重要性を思うにつけ経営者や従業員、或いは事業に関わるコンサルタントなどと共有すべきう企業ビジョンの重要性を感じますね。
 

 

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